Als kleine jongen al op de lagere school was ik nieuwsgierig of leergierig.
Ik maakte met allerlei mensen een praatje met veel vragen. Een kleinzoon heeft dezelfde neiging.
Ik ging langs de rokerij voor paardenrookvlees, de drukkerij met losse letters en de machinefabriek die met een wit spul gaten boorde in metaal. Daar maakte ik een praatje en vroeg van alles over wat en hoe ze de dingen deden.
Ook de oude mannen op het bankje die spuugden (tabak bleek dat te zijn) bleken allerlei verhalen te hebben.
Pas de laatste jaren heb ik mij gerealiseerd dat het toen begonnen was: het besef dat ieder mens uniek is en zijn eigen verhaal heeft of maakt.
Misschien ligt daar ook de oorsprong van mijn grote waarde aan vragen stellen: niet alleen om gedrag te begrijpen, maar ook om het, naast mijn eigen gedrag, met vragen te beïnvloeden.
Misschien wel ook de verbazing dat men wel een uitdrukking heeft, “de mens is uniek”, maar er niet naar handelt. Net als “van fouten kan je leren” met de gewoonte om fouten te bestraffen.
In de gezondheidszorg hechtte ik veel waarde aan de anamnese: vragen aan de patiënt over zijn verhaal rond de klachten en zijn leven. Maar wel open vragen, geen vragen naar wat past bij een protocol.
De toparts Casper van Eijck zei bij Eva dat diep menselijk contact met echte connectie een voorwaarde is om een goed arts te zijn: vragen stellen dus.
Dat was niet alleen mijn gewoonte en basis als psychiater, maar ook als organisatiedeskundige.
Als je wilt weten hoe processen kunnen veranderen, moet je weten wat het bedrijf is: cultuur (voelen), inrichting en stijl, toonzetting in de ontmoeting, normen en waarden, heel veel gedrag en veel vragen op de werkvloer. Elk bedrijf heeft zijn eigenidee van entiteit en die identiteit heb je nodig om iets voor ze te doen.
Daarom verbazen sommige vragen op LinkedIn mij. Goed leiderschap is bijvoorbeeld het gedrag dat past bij de organisatie en vooral bij de mensen van die organisatie. Tacit knowledge zit overal: gevoelsmatige, intuïtieve kennis. Als je iets wil veranderen heb je deze nodig vanuit alle lagen van de organisatie, niet alleen om de richting van het veranderproces te bepalen, maar ook om te zorgen dat iedereen er enthousiast over wordt. Als men bijvoorbeeld gilt om directief leiderschap, gedraag je dan op sommige momenten directief en neem initiatieven, maar leg ze niet op, omdat mensen zich dan minder verantwoordelijk voelen voor het resultaat.
Mijn conclusie is dan ook: als de mens uniek is, gebruik dan de kenmerken van díe mens of díe groep van mensen om samen dat te bereiken wat goed is voor de mens en zijn groep.